Le FBN est désormais proche de toutes les entreprises familiales en France

Le deuxième semestre 2018 marque l’aboutissement du maillage régional entrepris par le FBN France depuis 2013. Ambassadeur de toutes les entreprises familiales, le FBN France concilie l’ancrage territorial des entreprises et leur développement à l’international. Il accompagne les actionnaires, dirigeants et futurs dirigeants dans la croissance et la pérennité de leurs entreprises depuis 20 ans et compte aujourd’hui 6 antennes régionales : la Méditerranée (ouverture en 2013), le Grand-Ouest (ouverture en 2014), le Rhône-Alpes & Auvergne (ouverture en 2015), le Grand-Est (ouverture en 2016) et deux nouvelles antennes cette année.

 

Antenne Sud-Ouest : avec le lancement à Bordeaux le 4 juillet dernier.

L‘épisode orageux du 4 juillet 2018 en Nouvelle Aquitaine n’aura pas découragé les 30 dirigeants, futurs dirigeants et actionnaires d’entreprises familiales à venir assister à l’inauguration de la nouvelle antenne Sud-Ouest du FBN France. Organisée à la Cité du Vin, un lieu bordelais emblématique, cette première réunion plénière locale portait sur le thème « À la recherche d’une gouvernance sur mesure pour l’entreprise familiale ».

Après l’introduction de Philippe Grodner, Président du FBN France et de Caroline Mathieu, Déléguée générale, Xavier Gautier, Psychologue et Conseiller en gouvernance a exposé les grands principes de gouvernance.

Qu’est-ce que la gouvernance ?

À l’image d’un navire qui ferait du fret ou les trois parties prenantes sont le propriétaire de la cargaison, l’affréteur propriétaire du bateau et le capitaine à bord, la gouvernance d’entreprise correspond à l’articulation entre ces trois parties prenantes. Elles n’ont pas de lien hiérarchique mais doivent s’entendre pour livrer la marchandise à bon port. Cette illustration reflète parfaitement le principe de gouvernance : une structure qui crée du lien entre ces trois parties prenantes. Elle comporte une dimension opérationnelle et une dimension humaine et toutes deux englobent des thèmes différents. L’opérationnel couvrira les thèmes plutôt techniques tels que le juridique, la structuration des capitaux, le processus de décisions, la gouvernance avec les conseils, les comités, les chartes, …etc. La dimension humaine couvrira plutôt les notions de cohésion, de compréhension, de communication, de formation, d’implication, d’intention des actionnaires ou encore les situations conflictuelles.

Quels sont les enjeux dans mon entreprise, au sein de ma famille, dans une optique de pérennité ? Mais comment construire une gouvernance sur mesure ? Par où commencer ? Quelles sont les étapes à respecter ? Les acteurs à impliquer ? Les premières questions à se poser ?

  • Quels sont les acteurs clés à mobiliser pour organiser une gouvernance « équilibrée » entre famille, actionnaires et opérationnels dans l’entreprise ?
  • Comment impliquer toutes les parties prenantes ?
  • Quel est l’écosystème de l’entreprise familiale ? Définir les acteurs, leurs aspirations, leurs compétences, leurs valeurs et leurs interactions.

La gouvernance doit suivre un « tempo » qui s’appuie à la fois sur cet écosystème mais aussi sur les objectifs de long-terme : stratégie, vision, pérennité de l’entreprise.

 

Quels sont les outils nécessaires pour structurer cette gouvernance ?

Plusieurs outils existent et sont couramment utilisés, mais chacun doit être adapté à sa propre famille, entreprise, stratégie long-terme. Parmi eux, on retrouve notamment :

  1. Le schéma de gouvernance moniste (Conseil d‘Administration) ou duale (Conseil de surveillance + Directoire). Ce schéma ne fonctionnera que s’il répond à l’écosystème de l’entreprise familiale, aux pouvoirs et aux compétences au sein de l’entreprise.
  2. La charte familiale : un processus de discussion, d’écoute, d’élaboration de « règles » sur des sujets compliqués. C’est la qualité du processus et de discussion qui fait la qualité de la charte.
  3. Le conseil de famille (ou Conseil d’actionnaires) : celui-ci devra répondre aux enjeux et à l’écosystème existants et sera bâti sur mesure.

Ces différentes problématiques et outils ont été illustrés par les témoignages de deux dirigeants d’ETI régionales, qui ont chacun élaboré leurs propres schémas de direction. Le premier exemple fut celui du groupe Actia : Catherine Mallet, Membre du Directoire, est venue relater le processus de mise en place de leur gouvernance. 

En effet, les fondateurs n’étaient historiquement pas opérationnels dans l’entreprise, simplement membres du conseil de surveillance. En 2014, plusieurs membres familiaux des deux générations entrent dans la gouvernance avec, pour la première fois, un membre familial à la direction opérationnelle de l’entreprise.
Structurer la gouvernance a permis aux fondateurs d’impliquer la famille dans l’entreprise familiale, de les faire participer à l’Assemblée Générale et d’élaborer une charte familiale.
Aujourd’hui la holding ACTIA est composée d’un conseil de directoire et d’un conseil de surveillance. Ce dernier est animé par 3 membres familiaux et 6 personnes extérieures à la famille dont les compétences viennent d’univers différents pour enrichir la stratégie du groupe.

 

Les facteurs clés de succès au sein de leur propre gouvernance ?

  • Les enjeux : la réactivité des décisions
  • Les parties prenantes : intégrer des personnes extérieures à la famille pour challenger le conseil de surveillance
  • Des valeurs et une vision communes : les parties prenantes doivent s’entendre, se compléter et les mêmes valeurs et les visions.

Le deuxième témoignage fut celui d’Hervé Delmas, Vice-Président du Conseil du groupe JA Delmas et Président de l’antenne Sud-Ouest du FBN France. Longtemps dans la configuration traditionnelle des actionnaires familiaux dirigeants, le modèle de JA Delmas a évolué en plusieurs phases. Première étape en 2000 avec la mise en place d’une nouvelle génération de dirigeants familiaux : la génération précédente s’est alors retrouvée au Conseil de Surveillance avec une gouvernance toujours familiale, articulée autour de rencontres informelles et régulières. En 2010, la conjonction de plusieurs paramètres (forte croissance, retrait d’une branche familiale, et autres…) a appelé une refonte de la gouvernance de l’entreprise et de la famille. Un Conseil de famille a alors été mis en place avec des principes de fonctionnements convenus et des rencontres régulières. Du côté de l’entreprise, un dirigeant interne a été promu Président du Directoire et les représentants familiaux ont rejoint le Conseil de Surveillance. Ce Conseil a été renforcé avec l’arrivée de 3 administrateurs indépendants.
Dans les deux cas, un accompagnement a été mis en place pour professionnaliser ces nouveaux fonctionnements et trouver les bons équilibres dans la gouvernance, seule garante de la pérennité de la performance de l’entreprise.

 

Ces deux témoignages ont ainsi permis de voir que chaque entreprise familiale développe et structure au fil des générations une gouvernance sur mesure, adaptée à son histoire, ses spécificités et ses enjeux d’avenir. Et que le FBN est aussi là pour proposer à ses membres des solutions inspirantes pour façonner tout ou partie de leur propre gouvernance à l’aune de ces partages d’expérience et bonnes pratiques. C’est ainsi que la plupart des participants, qui découvraient le FBN, ont vécu cette première expérience et ont prolongé les échanges lors du cocktail qui a suivi la conférence.

 

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À propos de l’antenne Sud-Ouest FBN France
Le FBN est heureux de compter déjà plusieurs familles adhérentes dans la région. L’ouverture de cette nouvelle antenne renforce l’action du FBN en France et va permettre à de nombreuses familles locales de rejoindre le réseau  C’est Hervé Delmas, Président du groupe JA Delmas et membre de la 4e génération de la famille, qui en est le Président.

Hervé Delmas – sudouest@fbn-france.fr 

« Nous avons découvert le Family Business Network (FBN) au début des années 2010, dans une période de profonds changements au sein de notre entreprise familiale qui suscitait de nombreuses questions. Nous nous sommes alors rendu compte que la plupart des questions que nous nous posions, pour beaucoup liées à notre spécificité d’entreprise familiale, faisaient l’objet de débats, conférences et échanges au sein du FBN et parmi ses membres. Les thèmes de gouvernance, implication ou non des membres familiaux, charte, dirigeant familial ou non, présence d’administrateurs indépendants, problématique de transmission et succession, et bien d’autres étaient régulièrement couvert lors des différents événements. Nous avons trouvé beaucoup de richesses dans cette association et auprès de ses membres et souhaitons l’étendre sur notre région. Après avoir constaté le développement du FBN dans 4 régions en France, il m’a donc semblé nécessaire d’accompagner le FBN pour démarrer la nouvelle antenne du Sud Ouest à partir de Bordeaux et faire ainsi bénéficier les entreprises familiales intéressées de la force de ce réseau et du partage d’expérience très riche qui en découle. »

 

Sophie Delmas a quant à elle pour mission de développer et d’animer les départements de la Gironde, de la Dordogne, du Lot et Garonne, des Landes, des Pyrénées-Atlantiques, des Hautes-Pyrénées, du Gers, de la Haute-Garonne, de l’Ariège, du Lot et de l’Aveyron.

Sophie Delmas

sudouest@fbn-france.fr  
+33 (0)6 08 71 57 89

 

 

 

Les rendez-vous du deuxième semestre sont déjà fixés :

  • 25 septembre à Mérignac : atelier sur « Le Pacte Dutreil aux regards des nouvelles dispositions fiscales »
  • 25 octobre : Réunion plénière sur le thème « Les 12 bonnes pratiques de gouvernance essentielles à la réussite de l’entreprise familiale »
  • 27 novembre à Bordeaux : atelier « Créer un Family Office : pour quels besoins ? »
  • 6 décembre : atelier sur le thème « La valeur ajoutée des administrateurs indépendants »

 

Nouvelle antenne dans le Nord : premier rendez-vous prévu le 19 septembre à Lille

Pour l’ouverture de sa dernière antenne régionale, le FBN France propose aux dirigeants, actionnaires et nouvelles générations d’entreprises familiales du Nord de la France de se retrouver le 19 septembre à Lille à l’occasion d’une première réunion plénière locale sur le thème « La transmission intrafamiliale : regards croisés de deux générations ». Parmi les questions abordées : à quel moment faut-il transmettre et à qui ? Quels sont les facteurs humains, familiaux, patrimoniaux et économiques qui conduisent à vouloir transmettre son entreprise dans une logique de pérennité ? Comment naît l’intention de transmettre mais aussi comment naît l’intention de reprendre l’entreprise ? 

Une fois ces intentions connues, comment se formalisent-elles ? Transmission de propriété et transmission managériale sont-elles forcément liées ? De quelle manière la transmission doit-elle s’organiser et comment est-elle appréhendée par celui qui transmet et par celui qui reçoit ?

Cette réunion plénière permettra, à travers les témoignages de dirigeants et de jeunes repreneurs d’entreprises familiales, de mieux cerner la notion de transmission et de reprise ainsi que ses bonnes pratiques de mise en œuvre dans une approche intergénérationnelle.

 

Vous pouvez d’ores et déjà vous y inscrire, en cliquant sur le bouton suivant

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