Accès Membres FBN France

Fondateurs d’entreprises familiales : quelles clés pour préparer la première transmission ?

Par Caroline Mathieu, Déléguée Générale du FBN France

Selon la définition donnée par la Commission Européenne, une entreprise « de génération 1 » n’est pas encore à proprement parler familiale. Même si plusieurs membres de la famille y travaillent ou en sont actionnaires, elle reste le modèle du fondateur / dirigeant / propriétaire, même si celui-ci y travaille avec des frères, sœurs ou conjoints.

Bien souvent, le fondateur coiffe plusieurs casquettes et joue plusieurs rôles à la fois. Cette situation présente l’avantage de réduire les circuits de décision et permet notamment de privilégier les aspects opérationnels, directement liés à l’activité de l’entreprise. Une telle organisation ne permet cependant pas toujours au dirigeant de prendre le recul et la hauteur nécessaires à la pérennisation de son entreprise ; dégager du temps pour former sa relève au-delà de considérations propres à sa génération et à lui-même, tel est le défi principal à relever.

Car c’est au moment du passage à la 2e génération, lorsque l’entreprise aura été transmise une première fois, qu’elle pourra être véritablement qualifiée d’entreprise familiale. Préparer une transmission, l’anticiper, est un travail de longue haleine, qui se prépare sur plusieurs années et revêt de nombreux aspects qui seront autant de manières pour lui de décanter peu à peu et « désolidariser » tout ce qui compose son quotidien. Il s’agit là d’une étape fondamentale et délicate de la vie d’une entreprise, et d’une famille, et celle de la première à la deuxième génération est d’autant plus cruciale qu’elle sera déterminante dans ce qui, des années et des décennies plus tard, définira l’entreprise. Cela signifie que les étapes à mettre en œuvre reposent tout autant sur des données matérielles qu’immatérielles, qu’elles s’adressent aussi bien aux membres de la famille, qu’aux actionnaires et aux salariés de l’entreprise.

Première étape : mettre en œuvre les actions, instances, procédures distinctes nécessaires à la structuration de la gouvernance de l’entreprise et à l’articulation des trois cercles qui symbolisent l’entreprise familiale (famille, entreprise, actionnaires). Comment s’y prendre ?

Le rôle d’ « homme ou de femme orchestre » que joue le dirigeant / fondateur / propriétaire estompe la démarche naturelle de partager l’information, de la faire circuler auprès des parties prenantes de la famille qui, tôt ou tard, auront peut-être envie de jouer un rôle et d’avoir une place au sein de l’entreprise familiale. Il/elle agit selon son propre entendement et ne prend pas forcément le temps de recueillir d’autres avis, de bénéficier d’autres manières de voir, de construire et d’agir. La mise en place de réunions de famille va initier ou prolonger de façon plus formelle le dialogue au sein des membres familiaux, permettre d’écouter les aspirations de chacun et prendre la mesure de la diversité des opinions. C’est ainsi que va se former le projet familial qui demain épousera la voie de l’entreprise. Cette plateforme de dialogue est certes nécessaire mais pas suffisante pour préparer la succession.

Il convient d’identifier s’il existe au sein de la génération montante, la NextGen, un ou plusieurs membres familiaux qui :

  • Y aspirent ou en ont envie,
  • sont en âge ou seront en âge à la date pressentie pour le passage de relais
  • disposent des compétences nécessaires pour à terme, reprendre les rênes.

La réunion de ces trois conditions est vitale et conditionne très vite ce que le dirigeant devra mettre en place pour l’avenir de l’entreprise. Plusieurs solutions existent, et toutes ne consistent d’ailleurs pas à choisir un membre de la famille pour diriger, mais là encore, les choses doivent se préparer très en amont (le sujet du dirigeant non familial sera traité dans une rubrique ultérieure) :

  • Former la jeune génération ne consiste pas seulement à choisir un futur dirigeant. Il existe au sein de l’entreprise familiale plusieurs rôles à jouer, et chacun suppose une intégration, une formation, une préparation particulières. Le rôle d’actionnaire requiert notamment des compétences et une approche spécifiques, auxquels les NextGen peuvent se former très tôt.
  • Imaginer la sphère actionnariale de demain : dans la même démarche d’anticipation, il s’agira de réfléchir à l’élargissement du cercle des actionnaires à la génération suivante, celle des descendants directs. Décide-t-on d’y inclure ou non les conjoints ? Les enfants encore aujourd’hui en bas âge ? La mise en place d’un pacte d’actionnaires dès l’entrée de nouveaux actionnaires familiaux ou non-familiaux va dessiner aussi de nouvelles règles en matière de gouvernance actionnariale et de règles du jeu au sens large.
  • Créer de nouvelles instances de gouvernance, telles qu’un conseil d’administration ou de surveillance, de comité consultatif ou comité stratégique, permet de structurer une gouvernance d’entreprise et de prendre des décisions pour mieux préparer l’avenir. La notion d’ouverture peut participer de cette réflexion, qui consiste à inclure dans ces comités des personnes extérieures à la famille : administrateurs indépendants, experts, profils adaptés aux grandes orientations stratégiques…

En résumé, anticipation et communication sont les clés d’une transmission réussie, à laquelle doivent être associées toutes les parties prenantes de l’entreprise, aux niveaux familial, actionnarial et opérationnel. Le FBN, premier réseau international de dirigeants et actionnaires d’entreprises familiales, propose à travers ses conférences des partages d’expériences et échanges de bonnes pratiques entre pairs afin de sensibiliser et préparer tous les membres de la famille, qui tôt ou tard seront confrontés à ces situations.

Retrouvez toutes les articles du FBN France sur notre site Internet, en cliquant ci-dessous

Actualités